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Imagine Your Unlimited Potential
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表題の書は坂篤郎氏
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企業の創造性は職員・職場環境・チームワークつくりの3つの調和から生まれる:
企業の創造性は、ひとりひとりの従業員の適性、職場環境、チームワークつくりの3つが最適に組み合わされることにより生み出されます。「創造企業」はそれら3つの分野での企業関係者・職員への調査を行い、最適な職場環境とチームつくりへ向けたご支援を行います。

職員個人が、どのような仕事に適性を持っているかを診断することも大切です。しかし、職場のチームつくりは、例えばリーダーとフォロワーの組合わせ、アイディア・マンと実務執行派などの組み合わせによるシナジーで決まってきます。特に、新入社員の場合には、その人の成功は初めての職場の上司との相性でその後のパーフォーマンスがほとんど決まるという研究もあります。

従来の企業経営モデルでは、エコグラムという自己診断テストなどを使い、その人の性格分析を行い、職員の能力・協調性、リーダーシップなどの適性を測り、平均的に優れている人を採用したり昇進させたりする方法がとられてきました。これは、平均点を挙げるためには良い方法だったかもしれませんが、独創性太スピードを争う現代の企業社会では、あまり良い方法とは言えません。

これまで蓄積したデータと利用者の生活史データを基に、AI技術により、職場の効率性・創造性指標と職員適性の組み合わせについての最善の提言をしていきます。

これに代わり、シリコンバレーなどを発祥地にとられてきたのが、「デザイン思考」という考え方です。これは、その創始者の一人のトム・ケリーは、創造的企業を生むには、10のタイプの人材が必要だと述べています。

アイディアを収集する人、プロトタイプを創る人、障害物を乗り越える人など、異なる10のタイプの人材から構成されています。創造企業では、これらの人材タイプは、企業からの指示によって作られるのではなく、それぞれが育った過程で形成される「内発的動機付け」に一致しているときに、最も有効なチームができると考えました。


文京区駒込・六義園, 12月 (Photo by M.Kusakabe)
内発的動機付けはどのように形成されるか?:

文京区駒込・六義園, 12月 (Photo by M.Kusakabe)
従来、内発的動機付けは少年期に「ワクワク」のような経験から見つけ出せると考えられてきました。創造企業では、それを10の分野(知的好奇心、クリエーター、ものつくり、など)から見つける質問を行います。

しかし、内発的動機付けは、そこから出発しますが、単に好きなだけでは発展しません。それを補完する分野の知識経験、粘り強さ、人との協力など、必要な他の分野の知識を得た人が、青年期までに成功体験を作り、それを経験した人が、創造的なチームに入ることにより、創造的な成果を出せることになります。

デザイン思考では、平均的に全ての能力を持った人を探すのではなく、多様な人材を組み合わせて、チームとしての能力を高めるという考え方を強く出している点が特徴です。従来の日本企業が枠からはみ出す人間を排除していく傾向があったのとは反対の考え方です。

創造企業の分析方法:
創造企業では、

ーまず、職員の方が、少年期に何にワクワク感を感じたかをお聞きし内発的動機付けがどこにあったかを調べます。

ー次に、これらの方が、青少年期に、好きなことをさらに発展させて、どのような成功体験があったかを調べます。

ーさらに、就職期の直前に、仕事で何を成し遂げたいと考えていたかにつき、お聞きします。これには内発的・外発的の双方を含む10のタイプの動機づけ(Motivation)が含まれます。

?さらに、実際に就職してから、職場の中で、それらが実際に成し遂げられているかについてお聞きします。期待通りの職場環境であった人もいるでしょうが、そういかなかった場合には、職員にとって大きな上に精神的ストレスを高めます。


文京区駒込・六義園, 12月 (Photo by M.Kusakabe)
創造企業は、内発的動機付け理論とデザイン思考の二つの理論を組み合わせて分析をします:

文京区駒込・六義園, 12月 (Photo by M.Kusakabe)
その場合には、期待通りにいかなかった原因が、業務の目的が期待と違っていたのか、内発的動機付けを実現するための自律性が十分、与えられていなかったのか、また、最適な習熟の機会がなかったのかなどの要因を分析します。

最後に、このような内発的動機付けに関する経験が、その人の「創造的成果」(例えば、新製品、新市場、新プロセスの開発などにどのような成果をもたらしたか)について、計量的に分析をし、その結果から、最適なチーム作り、職場環境の改善についてに分析を提案します。

日本の企業の競争力を抜本的に高めるために:
1980年代までは、日本の企業は多くの先端技術分野で世界の最先端を走っていました。それが90年代以降急速に欧米や中国などに抜かれ、様々な分野で大きな変革が待ち望まれています。

そのためには、これまで日本企業が得意だった自社の内部開発による「すり合わせ型」技術の改良から、ある意味で「破壊的なイノベーション」または、他社・他国からの技術を積極的に取り入れるオープン・イノベーションを作り出していかなければなりません。そのためのキーワードが、創造性・提案力・改革力を持った会社の文化を作り上げなければなりません。

これをせず、過大なノルマと単純な成果主義をとった多くのかつての優良企業が大きな犠牲を払ってきました。これからの企業は、未だに、何故このような失敗をしたかについて明確な判断をしていません。「創造企業」によるエビデンスに基づく本質的な「働き方改革」を行っていくことが何よりも求められているといえます。


文京区駒込・六義園, 12月 (Photo by M.Kusakabe)
企業の創造性の発展は、それを担う幼児期から中高年までの創造性の発展が不可欠です。それを総合的に実現するプログラムが「創造人生」です。もう一度、「創造人生」の特徴のページの戻って、他の特徴をご参照ください。

創造企業は、次のような特色があります。以下のページをご参照ください
第1講 企業の創造性を引き出すための総合戦略

第2講 「創造企業」でカバーする強みとリスク要因

第3講 「創造企業」があるとどのような企業改革が可能になるのですか? ?

第4講 「創造企業」はこれまでの経営戦略プログラムとどこが違うのか?

第5講 「創造企業」は企業の創造性の源泉を職員・職場環境・チームワークから分析


Photo by M.Kusakabe, Hampstead Heath,London